为（wéi）大家加深（shēn）对ISO20000管理体系标准的理解，是大家（jiā）能（néng）够（gòu）更为顺利（lì）的（de）推行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下该（gāi）体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体系主要是通过十三个管理流程，来控制IT服（fú）务（wù）中的方方面面。而这（zhè）十三个管理流程，需要一个统一（yī）的管理（lǐ）机构来进行整体的协调和管理（lǐ），以（yǐ）保证流程（chéng）相互之（zhī）间能（néng）够无（wú）缝对接（jiē），真正达到体系化（huà）的要求。

为了确保整（zhěng）个IT服务（wù）管理体（tǐ）系能够提供有（yǒu）效的服务管（guǎn）理能力，并开展组织业务以满足客（kè）户（hù）的（de）要求，IT部门应（yīng）该指（zhǐ）定一名高等级的负（fù）责人（rén）来担任质量（liàng）经理，对整个服（fú）务管理体系负责。该高ji责任（rèn）人应（yīng）该被授权可以（yǐ）调动任何必要（yào）的项（xiàng）目资源，并得到制定政（zhèng）策和改进策（cè）略的决策组织的支持。除（chú）此之外，每（měi）一个管理（lǐ）流程都需要指（zhǐ）定一名（míng）流程经理，以对该管理流（liú）程负责。流程经理还可以指定若干流程协调人，支持并配合其（qí）工（gōng）作的开展。

能力、意识和培（péi）训 
 概述 

任何工作的开展都离不开训练有（yǒu）素（sù）的员（yuán）工，IT服务管理中（zhōng）每一个员工都（dōu）应该具备一定的工作能（néng）力，这种工作能力由符合要求的教育（yù）、培训、技术和（hé）经（jīng）验所支持。

较（jiào）高管理（lǐ）者（zhě）应该定义所有员工的角色和职（zhí）责（zé），并（bìng）确保其拥有履行这些角色和（hé）职责所需（xū）的能力（lì）。除此之（zhī）外，为了（le）确保（bǎo）他们能（néng）够有效履行（háng）他们的角色，还需（xū）要定期评估并管理员工的工作能力（lì）和培训需（xū）求（qiú），并（bìng）确（què）保所有员工认（rèn）识到（dào）所从事活动的相关（guān）性和重要性，以及如何为实现服务管（guǎn）理（lǐ）目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源（yuán）管理（lǐ）通过对组（zǔ）织（zhī）中每个（gè）服务提供者的人力资（zī）本（běn）进行有效管（guǎn）理，形成（chéng）高绩效工作系统的基础。在组织中，技术能（néng）力、组织架（jià）构、人员（yuán）和系统共同发（fā）挥功效，使企业获得竞（jìng）争的优势。人力资源管理（lǐ）是一个很大（dà）的（de）研究（jiū）课题，以下仅从ISO 20000质量服（fú）务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理所需要（yào）关注的几个方面。

1. 工（gōng）作（zuò）分析

为实（shí）现（xiàn）高质量（liàng）的绩效、提供高水平（píng）的服务，组织须了解服务（wù）提供者的工作（zuò）要求及人（rén）员，并（bìng）进行（háng）匹（pǐ）配（pèi）。这就（jiù）需要工作分析从而获得此项工作的内容信息。开展工作分析将为人力资源的相关活动如人员安排、招募、甄（zhēn）选（xuǎn）、培训、绩（jì）效评估等（děng）提（tí）供重要信息（xī）。

在本（běn）书第二部分认证准备中已经介绍了“人（rén）员角色和职责（zé）列表”(简称R&R表，参见（jiàn）表2)，可以对工作进行分解并填入相应人员（yuán）。以更清晰的视（shì）角了解组织（zhī）内部现有人员安排。

一份（fèn）质优（yōu）又全的R&R表，可了解组织是（shì）否在工作（zuò）安排上均匀工作项，是（shì）否需要调整（zhěng）相应岗（gǎng）位职责及说明（míng）书，是否需要配备更（gèng）多的人力于某（mǒu）项工作，是否在人（rén）员安排上完成备份策（cè）略等等问题。甚至可以说，人（rén）力（lì）资源管理所进（jìn）行的一切工（gōng）作计划都应该（gāi）基（jī）于工作（zuò）分析得到的（de）结果来开（kāi）展。

R&R表整理完成后，应（yīng）该公布给所有员（yuán）工（gōng）知晓，并由指定人员（yuán）定期进行更新。通过对R&R表（biǎo）的认知，使得员工（gōng）能（néng）正确的意识到他们（men）自己在（zài）整个组（zǔ）织中的位置和重要性（xìng）。

2. 征召新员工

虽然招募新的员工（gōng）过程相对较慢，并将产生招募（mù）及培训成本（běn），但相对于即将或（huò）长期必然出现的人力资（zī）源短缺问题，招募新员工也是一项较为常（cháng）用的解决（jué）方案。

新员工的甄选过程中一（yī）定要（yào）确认所测（cè）试的能力（lì）是否与服务管（guǎn）理（lǐ）的目（mù）标一致，或（huò）者（zhě）缺乏（fá）这些能力会对（duì）服务管理目标造成何种危害，以（yǐ）确保新（xīn）员工（gōng）甄（zhēn）选（xuǎn）做（zuò）出正确的决策（cè）。

面试作为组（zǔ）织在甄（zhēn）选过程中较为常用的一种（zhǒng）方式，有（yǒu）助于（yú）使（shǐ）组织了解职位申请人是否真正具备（bèi）组（zǔ）织需要的（de）素质，如专业技术能力、沟通技巧和（hé）人（rén）际交往能力。同时也可（kě）让职位申请（qǐng）人充分展示自身的个性特（tè）点。但只有以组织需要的专业素养（yǎng）和工作技能为中心的面试才是可靠有效的。

招募新员工（gōng）的之后步骤就是（shì）决策（cè），这不仅（jǐn）仅（jǐn）是简单的领（lǐng）导较喜欢谁（shuí），或（huò）谁愿（yuàn）意接（jiē）受较低的（de）工（gōng）作条件（jiàn）的事情，而是（shì）针对职位的（de）描述、服务管理目标和整个服务质量目（mù）标检查职位申请人的合适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开（kāi）发

员工开发（fā）是以未来为导向的，开（kāi）发意味着学（xué）习，但又（yòu）区别于培训。培训的着眼点在于现在，以满足（zú）当前工作为目标。而开发则是为将来可能（néng）的工作变（biàn）化做（zuò）好准备。

工（gōng）作（zuò）体验能使员工面对（duì）新的挑战（zhàn）来拓（tuò）展自身技能。工作体验（yàn）的方法（fǎ）有（yǒu）工作扩大化、岗（gǎng）位交流、工作（zuò）调动、暂（zàn）时安排至其他组织工作等。但是作为（wéi）工作体验的效果，则需要取决于员工如何（hé）看待（dài）组织的安排。是将（jiāng）此视为挑战和开发（fā）的过程，还是作（zuò）为工（gōng）作的压力和包（bāo）袱。员工（gōng）的开发如果能成为职（zhí）业生涯系统的一部分，则将大大提高员（yuán）工开发的效（xiào）果及效率，也能较大程度的满足（zú）组织的需要。

4. 绩（jì）效管理

绩效管理（lǐ）的目（mù）标在于提高IT服务质量，达到组织的效率（lǜ），以（yǐ）实现组织（zhī）的战略目（mù）标。绩效考核不（bú）仅为管理者提供员工有关工资、福利等发（fā）放（fàng）的依据（jù），更（gèng）为（wéi）其他人力（lì）资源管理（lǐ）行为提供决策支持。绩效管理通过设立（lì）科学合理（lǐ）的绩效目标，为（wéi）员工指明绩效努力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的（de）主（zhǔ）要活动的主要成果是有利（lì）于（yú）组织实现组织目标的。绩效管理系统也将作为员工知识和（hé）技能开发的基（jī）础。

绩效管理（lǐ）目标（biāo）的设置可以与（yǔ）运营（yíng）级（jí）别协（xié）议（yì）OLA相结合。通过服务级（jí）别（bié）协议SLA的（de）签订，组织会与客户确（què）定相应的服务级别指标（biāo）。运（yùn）营级别协议（yì）OLA会（huì）将该指（zhǐ）标进行拆分，并（bìng）相应制定出整个（gè）支持链中每个环节的具体目标。而这些具体目标，就可以作为员（yuán）工的绩效管理目标之一。这样，可以保证员工（gōng）将（jiāng）整（zhěng）个组织的服务目标与个人工作（zuò）绩效相结合，进一步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关（guān）知识，本（běn）书将在后面的章节中详细（xì）介绍，此（cǐ）处不再赘述)